miteinander 5-6/2026
Frau Dietrich, Begriffe wie „Mental Health“ und „Achtsamkeit am Arbeitsplatz“ begegnen uns heute überall. Manche rollen schon die Augen: Schon wieder so ein Trend. Ist das tatsächlich eine nachhaltige Veränderung – oder ein Hype?
Es ist natürlich auch Teil meiner Rolle, optimistisch zu bleiben, aber die Daten geben mir recht. Was wir gerade beobachten, ist ein echter Megatrend: Gesundheit als gesellschaftliches Leitthema. Millennials und Generation Z haben Well-being als Top-Priorität – nicht nur in ihrer Lebensphilosophie, sondern auch in ihrer Arbeitsphilosophie. Das sieht man bereits im Konsumverhalten. Megatrends sind gesellschaftsverändernd und überdauern mindestens fünfzig Jahre. Das ist weit entfernt von einem bloßen Hype.
Darunter sammeln sich natürlich soziokulturelle Moden – bestimmte Achtsamkeits-Apps oder Wellness-Trends. Aber die grundlegende Frage „Wie wollen wir gelebt haben?“ geht eindeutig Richtung Gesundheit. Und diese Frage wird nicht am Arbeitsplatz vorbeigehen, weil wir dort so unglaublich viel Zeit verbringen. Unsere Erwartungen haben sich verschoben: Wir suchen im Job nicht mehr nur ein sicheres Gehalt, sondern Purpose, Community und Wirksamkeit. Diese Verschiebung ist spätestens seit der New-Work-Ära spürbar – und die ist schon fast fünfzig Jahre alt.
Wichtig zu wissen: Grob ein Viertel bis ein Drittel aller Organisationen tut gerade proaktiv etwas für Gesundheit. Das steckt noch in den Kinderschuhen, aber es liegt etwas dahinter und das ist ein erster Schritt, dem hoffentlich viele weitere folgen. Trotzdem erleben wir gerade, dass Budgets kleiner werden, bedingt durch wirtschaftliche und geopolitische Krisen. Das kann den Fokus kurzfristig verschieben. Aber langfristig wird sich am Megatrend Gesundheit nichts ändern. Der gesellschaftliche Druck wächst und ich glaube, wir kommen erst in bestimmte Krisen – Pflegekrise, Fachkräftemangel –, die noch groß über uns schwappen werden. Ich bleibe gerne optimistisch.
In Ihrem Buch bezeichnen Sie Führungskräfte als „Risikogruppe“ für mentale Gesundheitsprobleme. Das klingt paradox – sind es nicht gerade sie, die alles im Griff haben sollten?
Führungskräfte sind zunächst einmal auch einfach Mitarbeitende – nur meistens mit deutlich mehr Verantwortung, sowohl für die Menschen, die sie führen, als auch für die Ziele, für die sie einstehen. Sie befinden sich oft in einer Druckposition: Oben kommen Ziele an, unten wartet das Team mit seinen Bedürfnissen. Und häufig haben sie dabei nicht die maximale Entscheidungsmacht – sie können die Ziele nicht wirklich selbst bestimmen, müssen sie aber so übersetzen, dass das Team loyal und engagiert bleibt und sagt: Das schaffen wir.
Das führt zu Loyalitätskonflikten. Wenn ich als Führungskraft innerlich nicht mit einer Entscheidung der Organisation übereinstimme, diese aber motivierend nach unten weitergeben muss, entstehen Wertekonflikte, die man nach außen kaum zeigen kann. Dazu kommt ein Persönlichkeitsfaktor: Führungspositionen werden häufig von Menschen besetzt, die sich stark mit Leistung identifizieren. Ich beschreibe sie im Buch als „Overachiever“ – zum Teil angstgetrieben, extrem leistungsfähig, aber mit einem eingeschränkten Gespür für die eigenen Grenzen. Sie merken oft nicht, wie erschöpft sie wirklich sind. Können sie Ruhe noch zulassen? Schaffen sie es, auch mal nicht produktiv zu sein?
Was mich in meiner Arbeit immer wieder berührt, ist die Einsamkeit unter Führungskräften. Häufig gibt es keine echte Leadership Community, in der man sich gegenseitig trägt. Jede und jeder steht allein für sein Team, teilt wenig, holt sich wenig Unterstützung, weil die Erwartung lautet: stark, durchsetzungsfähig, charismatisch und auf keinen Fall fehlbar. Dieses Erwartungsgemenge ist schlicht nicht tragbar und mündet zwangsläufig in Überarbeitung, Entgrenzung und ständiger Verfügbarkeit – ein goldenes Rezept für Erschöpfung.
Wenn jemand im Berufsalltag auf ein „Wie geht es dir?“ wirklich ehrlich antwortet und sagt: „Mir geht es heute gar nicht gut“ – wie soll man damit umgehen?
Das ist sehr situationsabhängig, je nachdem, was die Person teilt. Aber eines möchte ich zunächst betonen: Als Zuhörende ist es vollkommen legitim, eigene Grenzen zu haben. Wenn mir etwas zu viel wird, zu persönlich oder zu intensiv ist, darf ich das ansprechen. Nicht abweisend, aber klar: „Ich höre, dass das wichtig ist, was du teilst. Und ich merke, dass ich gerade nicht die richtige Ansprechperson dafür bin. Aber lass uns schauen, wie wir gemeinsam Unterstützung finden können. Was brauchst du?“ Das Wesentliche: Ich höre das, ich sehe das, das ist wichtig – auch wenn ich nicht die Richtige bin, um tiefer einzusteigen.
Wenn ich aber spüre: Das kann ich halten – dann unterscheide ich gern zwischen zwei Arten des Zuhörens. Zunächst das haltende Zuhören: einen inneren Container öffnen, dem anderen Raum geben abzuladen. Es geht noch gar nicht darum, Lösungen zu suchen oder Ratschläge zu geben, sondern zuerst emotional zu validieren: „Das klingt wirklich schwer, es tut mir leid, dass dir das passiert ist – das kenne ich.“ Eine Form des In-Beziehung-Gehens. Und ganz oft braucht es danach gar keinen Lösungsraum. Wenn doch, kommt Phase zwei: das gestaltende Zuhören – gemeinsam überlegen, was jetzt gebraucht wird.
Wichtig ist auch: Menschen bringen sehr unterschiedliche Grade an Verletzlichkeit mit. Es gibt die „Undersharer“ – sachlich, faktenbezogen, professionell distanziert. Und auf der anderen Seite des Spektrums jene, bei denen man in Kürze jedes Detail kennt. Als Team tut man gut daran, offen darüber zu reden, welcher Grad an persönlichem Austausch sich gut anfühlt – damit Nähe entsteht, die verbindet, ohne zu überfordern.
Vertrauen und Verletzlichkeit hängen eng zusammen, Sie beschreiben das als Kreislauf. Wer traut sich, als Erste oder Erster verletzlich zu sein, gerade dort, wo bisher alle eine perfekte Fassade aufrechterhalten haben?
Wir müssen zunächst verstehen, was der Wert von Verletzlichkeit überhaupt ist. Sie fühlt sich riskant an – und das ist sie auch. Der Moment des Teilens ist unbequem, oft unsicher. Man weiß nicht: Werde ich belächelt? Ignoriert? Oder wirklich unterstützt? Das ist ein echtes zwischenmenschliches Risiko. Deshalb müssen wir als Team erst den Wert emotionalen Vertrauens begreifen, also nicht nur das fachliche Vertrauen („Ich weiß, du kannst, was du sagst“), sondern auch das emotionale: Ich kann dir mehr von mir als Mensch zeigen. Meine Fehlbarkeit, meine Kreativität, meine Sorgen. Das ist besonders schwer in Branchen mit hierarchischen Strukturen oder kühlen Beziehungen im Job, dort muss man den Wert von Verletzlichkeit erst einmal verstehen lernen.
Und ganz entscheidend: Die Führungskraft muss das vorleben. Was manchmal passiert, ist, dass Führungskräfte Verletzlichkeit zwar einladen, selbst aber der glänzende Ritter bleiben, bei dem alles läuft. Das hilft nicht. Vorleben beginnt auf ganz kleiner Ebene: „Warte, das habe ich nicht richtig verstanden – kannst du das noch einmal erklären?“ Oder: „Ich habe da eine etwas ungewöhnliche Idee, darf ich die kurz teilen?“ Manchmal geht es auch darum, etwas Persönliches zu teilen: „Mein Kind kommt gerade in der Schule nicht so gut zurecht.“ In kleinen, sicheren Schritten ausprobieren, was möglich ist – und darauf aufbauen. Vorbilder sind bei diesem Prozess entscheidend.
Sie unterscheiden zwischen drei Ebenen der Empathie. Können Sie das erklären – und was unterscheidet Mitleid von Mitgefühl?
Die erste Ebene ist die kognitive Empathie: Ich verstehe, was du durchmachst, ich kann mich in deine Lage versetzen und sehe, dass das, was du erlebst, Sinn ergibt. Die zweite Ebene ist die emotionale Empathie: Ich verbinde mich wirklich mit dem, was du fühlst – mit deiner Traurigkeit, deiner Hilflosigkeit. Und dabei geht es gar nicht darum, dieselbe Situation erlebt zu haben. Wir alle kennen Trauer, Hilflosigkeit, Wut, Eifersucht. Die Emotion als solche kann ich mit dir teilen, auch wenn der Auslöser bei mir ein anderer war. Die dritte Ebene ist die mitfühlende Empathie: Hier übersetzt sich Empathie in Handlung – Unterstützung anbieten, Hindernisse aus dem Weg räumen, Rückendeckung geben.
Den Unterschied zwischen Mitleid und Mitgefühl lässt sich im Englischen sehr schön zeigen: „Feel for you“ hat eine Distanz – ich verstehe, dass es dir nicht gut geht, aber ich bleibe auf Abstand. „Feel with you“ bedeutet: Ich gehe wirklich mit dir in das Gefühl, ich setze mich mit ins Loch. Wenn jemand mir erzählt, dass eine nahestehende Person krank ist, ist mein erster Impuls vielleicht: Hoffnung schüren, gute Prognosen erwähnen. Das mag alles stimmen – aber darum geht es in diesem Moment nicht. Was gebraucht wird, ist, kurz gemeinsam in der Angst zu sitzen und zu sagen: „Das ist wirklich schlimm. Es tut mir leid.“ Nicht auf Dauer – aber für diesen Moment. Erst danach ist Raum für Lösungen. Die emotionale Verbindung verändert sich dadurch – und die Lösungen, die dann entstehen, sind oft andere als die rein kognitiven.
Echte Empathie ist übrigens auch anstrengend. Wenn man wirklich mit jemandem in seinem Loch sitzt, fühlt sich das dunkel an. Es ist völlig nachvollziehbar, dass man das nicht immer möchte. Aber Empathie erzeugt das Gefühl, sich wirklich gesehen zu fühlen – nicht nur verstanden. Und das ist ein grundlegend anderes Erleben.
Was verbirgt sich hinter dem Begriff „Koregulation“?
Koregulation ist das Urmenschlichste, was wir tun – und wir machen es die ganze Zeit, ohne es zu bemerken. Unsere Nervensysteme reagieren aufeinander. Sie kennen das sicher: Sie kommen in ein Meeting und alle lachen und sind entspannt – und plötzlich fällt auch bei Ihnen etwas ab, auch wenn Sie vorher gestresst waren. Umgekehrt: Wenn alle angespannt auf ihre Tastaturen hacken und die Stirn runzeln, geht auch Ihr Anspannungsniveau automatisch hoch. Ihr Nervensystem empfängt die Botschaft vom „Dorf“, dem Tribe: Hier ist Gefahr in Verzug, bereite dich vor. Das alles passiert unbewusst, es sind autonome Reaktionen von Herz, Puls und Atemfrequenz.
Wir können diesen Mechanismus aber bewusst nutzen. Wenn mein Gegenüber angespannt ist, kann ich versuchen, selbst in die Entspannung zu gehen, damit das andere Nervensystem auf meine Ruhe reagiert. Eltern machen das intuitiv: Ein aufgedrehtes Kind, das ins Bett soll – man redet leiser, bewegt sich langsamer, macht das Licht dunkler, fängt an zu streicheln. Alles, was Reize runterfährt. Das ist Koregulation. Sie funktioniert natürlich nur, wenn ich selbst regulierter bin als mein Gegenüber, sonst schaukeln wir uns gegenseitig hoch. Und das Schöne: Emotionen sind ansteckend, häufig nonverbal und unausgesprochen. Wir können das in beide Richtungen nutzen, positiv wie negativ.
Sie verwenden den Begriff „Mattering“ – das Gefühl, dass es einen Unterschied macht, dass ich da bin. Warum bleibt dieses Bedürfnis am Arbeitsplatz so oft unerfüllt?
Im Kern haben wir gerade eine echte Wertschätzungskrise. Viele Menschen arbeiten sehr hart und geben sehr viel von sich – aber haben nicht das Gefühl, dass ihr Beitrag wirklich gesehen wird. Dabei geht Wertschätzung weit über das Gehalt hinaus: Es geht darum, dass mein Impact erkannt wird, dass das, was ich tue, einen Wert hat. Und das ist heute oft nicht so. Studien zeigen, dass Mitarbeitende etwa 41 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Dingen verbringen, die sich sinnlos anfühlen – bürokratische Prozesse, irrelevante Listen, Aufgaben ohne erkennbare Wirkung. Das nagt am Gefühl von Wert.
„Mattering“ hat für mich zwei Ebenen. Die erste: Ich bin als Person wertgeschätzt. Du weißt, wer ich bin, du erinnerst dich an das, was ich dir erzählt habe, du nimmst mich als Mensch wahr, nicht nur als Funktion. Diese Erinnerungsfähigkeit ist ein ganz entscheidender Faktor. Echtes Zuhören ist heute selten, weil wir alle multitasken und abgelenkt sind und so tun, als wären wir da. Die zweite Ebene: Das, was ich tue, ist bedeutsam. Es ist notwendig, es wird gebraucht.
Für Führungskräfte bedeutet das konkret: Lob darf nicht vage bleiben. „Gut gemacht“ reicht nicht aus. Was war der konkrete Beitrag? Was hat das bewirkt? Wirklich spezifisch sagen: „Nur durch deine klugen Fragen beim Kunden am Dienstag konnten wir überhaupt auf diese Ideen kommen.“ Das ist die Form von Wertschätzung, die wirklich etwas hinterlässt. Und übrigens gilt das in beide Richtungen: Auch Führungskräfte selbst haben ein riesiges Wertschätzungsloch. Viele loben zudem bewusst wenig, aus der irrigen Angst, dass Mitarbeitende dann weniger engagiert sind, sich „zähmen“ lassen. Dabei ist das Gegenteil wahr: Wertschätzung schafft Loyalität.
Viele unserer Leserinnen und Leser arbeiten für die Kirche oder in sozialen Organisationen. Dort gibt es oft eine starke Mission, ein Gefühl: Wir sind für etwas Größeres da. Birgt das nicht auch Gefahren für die eigene Gesundheit?
Ganz eindeutig ja. Die Psychologie unterscheidet zwischen obsessiver und harmonischer Leidenschaft. Leidenschaft für den eigenen Beruf zu haben ,ist wunderbar – ein echter Antrieb, um Dinge zu bewegen, mit tiefer Neugier und Liebe für das Thema. Aber wenn das kippt, wenn der Job das gesamte Leben bestimmt, wenn alles andere untergeordnet wird, sprechen wir von obsessiver Leidenschaft. Harmonische Leidenschaft liebt den Job und kann trotzdem die Tür zumachen und sagen: Ich habe auch ein Privatleben, das mir etwas bedeutet.
In Kontexten, wo die Mission so viel größer erscheint als das Individuum, entsteht leicht das Gefühl: Meine eigenen Bedürfnisse sind zweitrangig. Die Aussage „Aber wir tun doch Gutes, da muss man schon auch mal zurückstecken können“ – das ist ein gefährlicher Gedanke. Kein Job dieser Welt ist die Selbstaufgabe wert. You cannot pour from an empty cup.
Es gibt ein paar konkrete Warnsignale, auf die man achten sollte: Wenn im eigenen Leben sich alles anfühlt wie ein To-do – Freunde treffen als Pflichtprogramm, Beziehungen aufrechterhalten, aber nicht wirklich genießen. Wenn man abends nicht mehr runterfahren kann und der Kopf auch am Wochenende oder im Urlaub rattert. Wenn man sich nicht mehr vorstellen kann, wer man ist, wenn man nicht arbeitet. Das sind Zeichen, dass es Zeit wird, ehrlich hinzuschauen. Und aufeinander zu achten – denn die anderen sehen es oft früher als man selbst.
Sie beschreiben vier Typen von Organisationskulturen: die fürsorgliche, die apathische, die leistungsgetriebene und die inklusive Kultur. Welche begegnet Ihnen am häufigsten?
Genaue Zahlen kann ich leider nicht nennen, weil es dafür keine verlässliche Datenbasis gibt – und man müsste immer auch unterscheiden, was eine Organisation von sich selbst denkt und was die Mitarbeitenden tatsächlich erleben. Dazu kommt: In großen Organisationen gibt es nicht die eine Kultur, sondern immer auch Subkulturen. Bei Bosch oder Siemens gibt es nicht die eine Unternehmenskultur, es gibt ganze Abteilungen und Standorte, die ganz unterschiedlich funktionieren.
Was ich sagen kann: McKinsey hat eine große Studie zu Performance versus People durchgeführt. Das Ergebnis war wenig überraschend: Die erfolgreichsten Organisationen waren jene, die beides gut hinbekommen – sowohl auf Performance als auch auf People fokussieren. Die inklusive Kultur, in der das Wohlbefinden der Menschen und ihre Leistung denselben hohen Stellenwert haben, ist das Ideal – und gleichzeitig extrem schwer zu bauen in unserer Welt. Deshalb gibt es davon noch nicht so viele, wie wir uns wünschen. Aber das Ideal ist wichtig: Es zeigt uns, in welche Richtung wir uns entwickeln können.
Sie schreiben über den „Elefanten im Raum“ – das offensichtliche Problem, das alle kennen, aber niemand anzusprechen wagt. Wie durchbricht man diese Lähmung?
Die erste Frage ist: Warum tun wir es nicht? Auf Metaebene müssen wir reflektieren, warum uns die psychologische Sicherheit fehlt, den Status quo herauszufordern, kritisch zu sein, einen Beitrag zu leisten, der unbequem sein könnte. Was haben wir gelernt, das uns daran hindert? Was verlieren wir, wenn wir den Elefanten für uns behalten? Wenn alle um ein Problem herumtanzen, lähmt uns das – und unausgesprochene Konflikte schwelen unter der Oberfläche weiter. Das ist es wert, als Team über die eigene psychologische Sicherheit nachzudenken.
Auf der anderen Seite: Als Projekt- oder Teamlead: Lädst du Kritik wirklich ein? Ist es erlaubt, zu sagen: „Ich glaube, das geht in die falsche Richtung“? Am Anfang kann man mit anonymen Verfahren arbeiten – zum Beispiel: Was würden alle sagen, wenn sie es anonym mitteilen könnten? Der Unterschied zwischen dem, was man im direkten Feedbackgespräch sagt, und dem, was man anonym schreibt, ist in der Regel beträchtlich. Und das ist erst mal okay – es geht zunächst darum, die Informationen zu bekommen. Im zweiten Schritt kann man schauen, wie man das in echten Dialog bringt.
Es gibt auch schöne Teamverfahren für diesen zweiten Schritt: Post-its, auf denen alle gleichzeitig ihre Gedanken festhalten – niemand wird dabei direkt konfrontiert. Oder der Advocatus Diaboli: Einer im Raum übernimmt die Rolle des Kritikers. Nicht ich als Nora bin die Kritikerin, sondern ich setze mir nur den Hut der Kritikerin auf. Mein Job ist dann, Risiken zu sehen und anzusprechen. Das macht Kritik spielerischer und weniger persönlich. Eine weitere Methode aus der Schematherapie: der leere Stuhl. Man stellt sich vor, ein kritisches Teammitglied oder jemand, der gerade neu angefangen hat, würde dort sitzen – was würde der sagen? Diese Distanz zwischen mir und meiner Kritik kann enorm helfen.
Sie nennen Autonomie und Kompetenzentwicklung als Kernbedürfnisse im Job. Wie hängen diese mit mentaler Gesundheit zusammen?
Das sind ganz große Kernfaktoren. Der Mensch ist ein sinnstiftendes Wesen – wir müssen Sinn nachvollziehen können und wir brauchen das Gefühl von Selbstwirksamkeit. Das Gegenteil davon ist Ohnmacht. Und genau in diesem Gefühl landen viele Menschen, die mental belastet sind: „Ich bin nichts wert, ich kann nichts, ich werde das niemals schaffen.“ Diese Selbstabwertung ist sozusagen das Gegenteil von Selbstwirksamkeit.
Wir sind von Natur aus lernende Wesen. Menschen im Job kleinzuhalten – weil sie bequemer sind, weil sie die Aufgaben erfüllen, die man von ihnen erwartet –, ist ein massiver Eingriff in ein Kernbedürfnis. Kompetenzentfaltung bedeutet: Ich kann über mich hinauswachsen, ich darf Ziele verfolgen, die größer sind als ich selbst, und ich glaube daran, dass ich es schaffe.
Autonomie meint: Ich habe Entscheidungsspielräume, die mir gehören. Die Organisation darf sagen: Wir müssen diesen Monat 200 Produkte verkaufen. Aber wie ich das tue – das ist meine Entscheidung. In diesem Spielraum steckt ganz viel Magie. Er gibt uns das Gefühl von Handlungsfähigkeit, Wirksamkeit und Wert. Und es reicht nicht, wenn man nur zu Hause entscheiden kann, was man abends isst – das Bedürfnis nach Autonomie muss sich auch im Job widerspiegeln.
Studien zeigen, dass mit zunehmender Macht das Mitgefühl abnimmt. Wie kann man sich als Führungskraft davor schützen?
Macht ist per se nicht negativ – es gibt Menschen, die sie sehr charismatisch und fürsorglich in positive Bahnen lenken. Aber sie kann natürlich auch korrumpieren, vor allem wenn das Umfeld das begünstigt. Wer im Haifischbecken schwimmt, läuft Gefahr, selbst zum Hai zu werden – einfach weil man irgendwie mitmachen muss.
Der wichtigste Schutz sind Selbstreflexion und aktives Einholen von Feedback. Nicht warten, bis jemand etwas sagt, sondern fragen: Was habt ihr an mir wahrgenommen? Habe ich mich verändert? Gibt es Dinge, die ihr früher an mir geschätzt habt und die ihr jetzt nicht mehr spürt? Das zeugt von Verletzlichkeit, ist aber ungemein wertvoll. Eine hilfreiche Übung: Wer waren die besten Führungskräfte, die ich je hatte? Was haben die anders gemacht als der Rest? Was davon entspricht meinen Werten und wie übersetze ich das in konkretes Verhalten – heute?
Und die Frage, die ich mir als Führungsperson regelmäßig stellen sollte: Welchen Fußabdruck möchte ich hinterlassen – und tue ich das gerade wirklich? Coaching und die Arbeit an sich selbst sind deshalb ein ganz essenzieller Baustein für Führungskräfte. Wir wissen alle, wie verführerisch Macht und Status sind. Sonst wäre das nicht so ein gesellschaftliches Problem. Aber dieser Orientierungspunkt – welchen Fußabdruck will ich hinterlassen – hilft, nicht abgelenkt zu werden. Kritisches Feedback bekommt man in Führungspositionen selten von selbst. Man muss es aktiv einfordern.
Zwischenmenschliche Beziehungen außerhalb des Jobs – wie wichtig sind die für unsere Gesundheit?
Sehr wichtig – und das ist etwas, das wir leicht vergessen, solange wir im Arbeitsleben stehen. Wir wissen aus der Forschung, dass zwischenmenschliche Beziehungen außerhalb des Jobs entscheidend sind für ein qualitätsvolles Leben und für echte Gesundheit bis hoch ins Alter. Das ist das, worauf wir zurückfallen am Ende.
Das sieht man besonders deutlich beim Übergang in den Ruhestand. Vor allem Männer einer bestimmten Generation, die sehr viel über ihren Job definiert haben und oft Alleinverdiener waren, fallen manchmal wirklich in ein Loch, wenn das Arbeitsumfeld wegfällt. Nicht weil sie keine sozialen Kontakte hätten, sondern weil der gefühlte Grad an Wichtigkeit und Zugehörigkeit so stark mit dem Job verknüpft war. Das ist angsteinflößend. Ich bin gespannt, ob das in dreißig Jahren, wenn die Millennials in Rente gehen, genauso sein wird – oder ob sich durch den Wertewandel da etwas verändert hat.
Für alle, die heute im Arbeitsleben stehen: Investiert in eure Beziehungen außerhalb des Jobs – nicht als Pflichtprogramm, sondern wirklich. Das ist keine nette Empfehlung, das ist Gesundheitsvorsorge.
Sie schreiben: „Gesunde Arbeit ist der schmale Grat zwischen dem, was die Welt von uns braucht, und dem, was wir von der Welt brauchen.“ Was ist Ihre größte Hoffnung für die Arbeitswelt?
Meine größte Hoffnung habe ich selbst ins Buch geschrieben: dass es, also mein Buch zu diesem Thema, eines Tages völlig irrelevant geworden ist. Dass alle sagen: „Das wissen wir doch längst, das machen wir doch schon.“ Wenn ich in die Irrelevanz tauche, habe ich meinen Job gemacht.
Ernsthaft gesagt: Ich wünsche mir, dass wir ein bisschen mehr wir sein dürfen – mit all den Facetten, die vielleicht unbequemer, weniger perfekt, manchmal komplizierter sind, die aber echte Nähe schaffen. In Zeiten von Technologisierung und gesellschaftlicher Polarisierung brauchen wir dieses Wieder-beieinander-Ankommen. Das Thema mentale Gesundheit ist eines der Verbindungsglieder dafür.
Und mein zweiter Wunsch ist Entstigmatisierung. Die Wahrscheinlichkeit, im Laufe des Lebens selbst oder im engen Umfeld psychisch zu erkranken, liegt bei fünfzig Prozent – manche Schätzungen gehen sogar höher. Das betrifft uns alle. Wenn dem so ist, dann lasst uns doch uns darin verbinden, statt uns zu verstecken und so viel Energie darauf zu verwenden, eine Maske zu tragen. Denn was erinnert man wirklich an Menschen? Das Echte. Das Chaotische. Das, wo man denkt: Ja, genau das bist du. Davon wünsche ich mir mehr – füreinander.
Nora Dietrich
ist Psychotherapeutin, Speakerin, Buchautorin und Gründerin von Between People. Sie begleitet Organisationen und Führungskräfte bei der Entwicklung gesunder Arbeitskulturen.
Buchtipp
Nora Dietrich: Mental Health at work. Wie wir unsere beste Arbeit machen und dabei gesund bleiben. Vahlen Verlag, 2025, ISBN: 978-3-8006-7557-9, € 26,50
